总监之道13:早会战争

提起早会,无数主管都是充满着既爱又恨的复杂情绪。
如果没有早会,也不知道如何把团队伙伴召集在一起;可开起早会,要么是又臭又长的内容没完没了,要么是没有什么内容讲,为了开会而开会。
于是,一代又一代的营销伙伴围绕着要不要开早会、如何开早会、谁来做早会等内容纠缠不清,打了无数场口水仗。
在这里,老余给大家一个肯定的答案:就目前的团队情况,我们必须开早会。不但是要开早会,还要开会,更要开二早,更更要开小组的辅导会。
由于历史原因(好多问题都是历史原因造成的,比如学历、阅历 、魅力、辅导力等),我们一些部经理没有能力开会自己的部门早会,所以需要借用区总和内勤的力把人员团结在目标的旗帜下;有的主管没有组织二早的能力,需要经理帮忙召开,等等。
是什么历史原因造成的?人海战。我们暂且不评判这个人海战好不好,既来之而安之。当初是这么组建的团队,那就要为自己的选择背书。我们必须一层帮一层,谁也不能丢下谁。
有的主管说,我有这个能力,我就不需要。但作为营业区、营业部为了营造主流氛围,只好“委屈”这些优秀的主管,“剥夺”了这些主管的自主经营能力。
怎么办呢?某营业区的做法值得大家借鉴:周一三五各部门自己召开大早会,部大早结束后各小组召开小组会;区总和内勤去参与,把握早会方向即可;周二四六统一召开区大早会,由内勤主导,外勤参与每个环节,大早结束各部门再召开部二早、组三早。这样就算是一定程度上调和了主要矛盾,大家都有机会把控团队。
早会(早会和二早)应该讲什么?早会一定是解决问题的,特别是大早要解决共性问题,照顾到大多数人;越是部二早、组三早,越是解决更细致的问题——个性化问题。特别是小组会,几乎就是一对一解决问题,包括某一个产品、某一个客户、某一个拒绝、某一个话术等。早会最应该解决的问题就是拜访量,昨天拜访的多少人,情况如何,有什么收获,有什么问题等,今天的拜访计划如何,可能会遇到什么情况,需要什么帮忙等。会上,主管逐一进行给予讲评、提示、建议。
这里额外提醒一下某些新任区总、新管理者,如何单一搞开心早会而不抓拜访量、不要结果的早会,肯定会把团队“玩死”。这是无数代管理者的血汗教训。开心一刻,只能开会一刻,不能开心一个早上,营销团队要的还是解决问题,解决收入问题的早会。
一个好的早会,管理者和被管理者,都能要到自己想要的东西。管理者要到活动量管控、队伍需求反馈、业绩预估等;被管理者要到激励辅导、政策提醒、活动帮扶、技术支持等。
希望所有的伙伴,不要为开早会的事情而纷扰不清,多为开好早会碰撞思想,寻找更多的灵感。吸引更多的伙伴积极参与早会,通过氛围把优秀的人员留下,按照计划(考核)逐步淘汰落后的营销员(你可能会不认可,但事实就是这样,没有考核的营销团队真的是得快、死得快,大家来保险公司不是为了穷开心,还是为了收入,这个话题下次再聊)。

为您推荐

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注

返回顶部