不墨守成规(看看不墨守成规的人们如何推动世界:原创性思维的重要性)

不墨守成规
热情并且具有远见卓知的教育家 Jim Mahoney 自2001 年起,在Battelle Memorial Institute 和 Ohio Business Roundtable资助和委托下,创办了一个名为Battelle for Kids的组织,致力于发展对教育工作者的支持进而推动对学生的教育。这个非盈利组织有一个网站battelleforkids.org 而Jim Mahoney本人则每个月都在那里刊登并通过邮件群发一篇书评,主要介绍关于发明家、教育家、企业家以及他们的思想和故事之类的新书籍。在线注册的多是中小学教师、白领阶层和IT人员以及大学生。有兴趣的你也可以上网注册:  

下面是他2016年4月份的书评(Book Notes, April 2016),介绍了宾夕法尼亚大学沃顿商学院(Warton Business School, U Penn)史上最年轻的终身教授、当下美国最受欢迎的心理学家Adam Grant的新书“Originals: How Non-Conformists Move the World”《原创性:不墨守成规的人们如何推动世界》。该书一出版就好评如潮,成为《纽约时报》排名第一的畅销书。Facebook首席运营官Sheryl Sandberg称赞说:“这本书不仅能改变你认识世界的方式,还能改变你自己生活的方式,甚至激励你去改变这个世界”。尽管这本书主要是谈论如何在商业管理方面激发企业家和工作人员原创性思维的道理,对如何发现和培养孩子们的原创性思维也给家长和老师们作出了许多有益的建议。

Adam Grant: “Originals: How Non-Conformists Move the World,”Penguin Random House, LLC., New York, NY, 2016

书评: By Jim Mahoney

原创性是一种选择

「按常规办事的人使自己适应世界;不按常规办事的人坚持让世界适应自己。因此,所有的[社会]进步都有赖于后面这种人。」 — 乔治?萧伯纳

若干年前,心理学家就认为有两条成功的路线:趋同性和原创性。趋同性是指随大流走常规路径,并以不变应万变。原创性是走很少人走过的路,倡导一些反常道而行之的新奇想法,但要能把事情做好。原创始于创新,形成既新颖又实用的概念。原创者都是一些主动使愿望成为现实的人。原创性的特点就是拒绝默认并去探索更好的选择是否存在。

很少神童会去改变世界。研究过历史上最杰出和最有影响力的人群的心理学家们发现,许多这种人小时候并非超常的天才儿童。而且,如果你组织并跟踪一大批神童的话,你就会发现,他们其实并不优于那些和自己家庭背景相似但不如自己那么“特别”的许多同伴。实践可以培育出完美的、但却不能产生全新类型的儿童。天才儿童可以演奏优美华丽的莫扎特乐章,但极少能够去创作自己的乐曲。他们是全力以赴去消费现成的知识而不是去创造全新的见解。

研究还表明,没有创意的孩子们最有可能成为老师的宠儿。在一项研究中,小学教师们被要求去依据一组特征来把学生们排队,然后列出他们最喜欢和最不喜欢的学生。结果是,最不被喜欢的学生是不墨守成规而自作主张的那些。教师往往不喜欢富有创意的学生,标记他们为麻烦制造者。成年后,许多天才儿童成为各自部门的领导人或者领域的专业者,但只有一小部分人最终成为革命性的青年发明家。

原创性是创造性地去破坏的一种艺术。倡导新的系统往往需要废除旧的做事方式,但我们往往不愿意,因为害怕摇晃了平稳的小船。同样道理,一些人天生具有基因突变,使他们能够抵抗某些疾病。作者格兰特(Grant)认为,伟大的创造者天生就具有冒险精神。企业家这个词(entrepreneur)字面上的意思就是“风险承担者”。在人们开始创业时,他们应该维持还是退出他们的日常工作?1994-2008年间,一项关于哪一类人成为了企业家的研究表明,超过5000 个美国人在他们20多岁、30多岁、40多岁或50多岁时都先后表现出充分的冒险精神和信心。在开发新公司时依然保留原来工作的企业家们显然比较害怕承担风险。当然,研究表明,保持日常工作同时去创业的企业家们的失败风险比那些辞退了工作去创业的要低33%。

田径明星菲尔·奈特(Phil Knight)创立了耐克(Nike)公司,1964年开始销售跑鞋,但他保留了原本会计师的工作直到1969年。1996年,谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)想出了如何提高互联网搜索速度的时候,他们并没有离开自己的研究生学业,直到1998年才退学。成功的人在投资组合中做同样的风险平衡。当我们在一个地方遇到危险,我们会在其它地方通过小心行事来躲开风险。在一个领域的安全给了我们在另一个领域的自由。亨利·福特(Henry Ford)开始发展自己汽车企业的时候依然是汤母斯·爱迪生(Thomas Edison)手下的一名工程师,这给了他安全保证去尝试做别的事情。

但也有一群毫无电子商务经验的学生离开了他们收入丰厚的工作,去开办一个出售眼镜的公司。这些眼镜在商店里出售的话他们会卖$500,网购也收$95,但对发展中国家的顾客只要他们进行一次采购,他们就赠送一副这样的眼镜。该项业务仅仅依赖于一个普通正常运作的网站,而他们的全年目标在不到一个月的时间就达到了。销售速度如此之快,致使他们不得不让2万个客户去排队等候发货。GQ称他们为“眼镜Netflix公司”。在2015年,FastCompany 称这家公司为Warby Parker,一家世界上最具创新性的公司。当年,它获得了 1亿美元的盈利并拥有 10亿美元的资产。

辨认出原创性思想

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)曾经对一项他称之为个人电脑以来为最神奇的技术的发明人投资了 6千3 百万美元,那是公司当时10%的资产。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)也为之感叹:“你有这样革命性的产品,一定不会有任何问题销售它”。传奇投资家约翰·杜尔(John Doerr)亦为此技术投资了8千万美元。因此,发明者本人有一个了不起的纪录。他们期待一个星期就能卖出1万台。可是6年过去了,才出售了3万台。《时代》杂志 (TIME Magazine)把它称为十年来十大技术败笔之一。这个产品叫(Segway),是一个自我平衡个人运转器。 

有两个艺人为一个电视网络创作了一个90分钟的电视特别节目。由于他们没有写作经验,很快就没有内容可写,于是他们便把节目改为每周半小时的演出。尽管这样,向观众做的试演并不受好评,于是他们放弃了这个节目。该电视网络后来因下半季有另一个节目被取消了,便采用他们这个剧目来做替代品。没想到在接下来的十年中,该剧目成为了美国最受欢迎的电视连续剧,并创出了十亿美元的盈利。这个剧目叫做 Seinfeld。

原创性的最大障碍不是新思想的产生,而是新思想的选择
Segway 是正向失败,因为它最初被认为是灸手可热却最终一败涂地。Seinfeld 则是逆向成功,因为它最初被认为是无可救药后来却生机蓬勃。社会科学家们知道,我们往往是非常自信地、过高地去评估自己。例如,当企业家们评判公司的成功概率,平均地说,他们会评自己的业务为10 分之8.1,而给予其他同类企业10 分之5.9。当然,连天才都有麻烦去确认什么时候才能成功。贝多芬被认为是乐于自我批评的人,但他自己的最爱并不是那些最经常被人演奏的、也不是后人最广为记录的乐曲。他有过15次正向失败,他期待会大为成功的,却只收到微弱的效果。但他也有过8次逆向成功,他被批评的作品最终被证明十分有价值。尽管贝多芬收到反馈意见后自己作出了许多次评估,他依然犯了百分之33的错误。

爱迪生在30至35岁之间发明了电灯泡、留声机和碳粒电话。与此同时,他申请了100多项其他发明专利,如蜡纸垫、水果保鲜技术,以及令人惊悚然的会说话的娃娃。爱迪生在他的一生中持有1000多项专利,那是历史上发明创造的最高数字。

让我们假定有数量和质量之间的折衷。就是说,如果你想要做更好的工作的话,你就应该少做一些。但原来并非如此。事实上,当涉及到理念的产生时,量是质的最可预测的路径。原创思想家会有很多很奇怪的想法、突变、迷途和失败。但这种投资成本是值得的,因为它们能产生大量的思想,特别是一些新奇的想法。

判断一个想法的最好的办法就是收集反馈意见。把很多想法放在一起,看看哪些是好的。对于Segway,其发明者迪安·卡门(Dean Kamen)当时担心有人会偷取他的想法。他因此不希望很快地公开自己的发明,因此便获得极少的反馈。一种思想的事前认定可能是危险的,因为它容易使我们犯错。

逆向成功在娱乐界也很普遍。电影工作室把热门影片从星球大战到E.T. 做了排队。他们在出版《安妮·弗兰克的日记》、《飘》和《哈利·波特》时,最初遭到了抵制。人们的第一反应往往是拒绝新颖的东西。越具专业知识和处世经验的人会越会固执地以一种特有的方式去观察世界。当评判小组的成员观看排演时,他们会有不一样的标准。他们是有主观意识地对其进行评估的,并不依赖于亲身经验,那里也没有受过训练的观众和理想的经理去评判创新思想。虽然纯粹的艺术家仍然能够作出最好的预测。一但你充当一个管理人的角色,你就很难逃脱这种评价心态。

要想能准确地判断一个新颖思想的成功,你最好是该领域的一个创意者

为什么呢?因为我们的直觉来源于我们有很多的经验的领地。

唯一值得信赖的直觉是当人们在可预见的环境下基于经验做出的判断。如果你作为医生面对一个病人的症状,或者作为一个消防员进入大火燃烧的建筑,经验会让你的直觉更准确。傲慢同时也来自成功。过去越成功的人,在进入一个新环境时表现得越差。此外,许多关于创业的调查显示,越是直观的投资者越会被企业家的激情所左右。充满激情的人并不把他们的激情穿在衣袖外,而是放在他们的心中。人类已经对已有的各种问题创造出了许多解决办法,但却往往没有找到合适的有待解决的问题。在Segway 的例子里,Kamen是从解决方案入手,然后去寻找问题的。

如果你想改善如何对新思想做选择,不要看人们是否已经获得了成功,而要追踪他们是如何获得成功的过程。您还需要超越对他们表达自己热情的关注而专注于他们如何让热情转化为行动。成功其实从来就不光是热情,而且是如何去行动。

Jerry Seinfeld 和 Larry David,他是Seinfeld 的写手,总喜欢重新审阅他们的思想概念,而他们也被大家注意,因而总能够获得把思想付之于行动的权利。Warby Parker一群学生寻求同伴创造者和潜在客户的广泛反馈,使得他们的成功大体上归因于总有许多同龄人在不断地评判他们的想法。

演说的威力

在90年代初期,一位名为卡门·麦典娜(Carmen Medina)的CIA分析专家预见了对于一个完全不同的搜集情报系统的需要。她想要这样一个系统,是情报部门内部保密的系统,它能够让情报人员在网络上共享实时更新的信息。她拒绝采用那样一个平台,它只让中情局与其他机构如国家安全局和联邦调查局把情报传来传去。她不停地宣讲她的意见,但没有人听。不到十年后,经过一段时间的沉寂,她创建了一个名为Intellipedia的平台,可以让情报人员用来彼此获取信息。

到2008年,Intellipedia成为了执法和情报机构的关键情报资源网。该网站后来赢得了“服务美国国土安全勋章”。自麦典娜为第一次努力而发声失败以来,是什么使她的第二次发声能够被听取呢?那就是,人要知道该什么时候说话,以及如何有效地大声地说出来,而不会危及人际关系和自己的事业,那是非常重要的。

权力涉及到去施行掌控别人的各种做法。但需要有受尊重和被敬佩的位置才能去行使。当麦典娜刚开始说话,她几乎没有地位,其时她还在海外工作。所以,她的同事们并没有给予她的想法以任何信任。这时,没有地位而去行使权力的种种努力通常只会增加负面的反应。人们通过对别人的尊重而不是依赖自己级别的高低来赢得信誉。别人只看你的贡献。因此她参加了信息安全工作后在让自己的地位提升的同时获取足够的信誉之后,才去实现宏图大计。

有时需要快,有时需要慢

深刻的思想家们经常观察到,应该用较长的时间来写一个较短而不是较长的演讲。伍德罗·威尔逊(Woodrow Wilson)曾经指出,“如果这是一个10分钟的演讲,我需要两周的时间进行准备。如果我只是随便谈谈,则不需要任何准备“。

这里有一个违反直觉的想法:拖延可能有利于原创性。当你拖拖拉拉时,你是在故意拖延而去做需要做的工作。一项研究表明,这些人有比别人高出28%的创造力,因为拖延使他们能够有更多的时间去思考用不同的方式来完成任务,而不是厮守着一种策略。这成为了创造性思想家们一种良好的共同的习惯和解决问题的方式。亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)在准备他那只有272个单词的著名Gettysburg演说时,到前一天晚上都没有去写结束语,到了第二天早上才定稿。马丁·路德·金(Martin Luther King, Jr.)“我有一个梦想”的著名演讲也是如此。当时他是受到福音歌手马希拉·杰克逊(Mahalia Jackson)的鼓励和启发的:当他在讲台上时,她在身后喊道:“告诉他们关于你的梦想,马丁!“

这并不是说伟大的原创者们做事都没有计划。他们拖延是战略。创意实验室(Idealab) 创始人比尔·格罗斯(Bill Gross)做了分析以找出成功的动力。他发现最重要的因素不光是观念、管理团队的能力、商业模式和经费,而首要的是时间。时间安排在决定成功与失败的差异之间占42%的比重。创业公司都是开拓者,是尝试开发或销售产品的公司。稳妥的公司启动得较慢,他们等待直到开拓者们创造了市场才动手。一项数以百计的品牌和不同产品类别的一项分析表明,他们的失败率有惊人的差异:和开拓者的47%相比,稳妥者只有8%。开拓者有时会夺取更大的市场份额,但生存概率却较低。我们通常只会想着成功的先驱者,而往往把失败者们忘了,因此我们通常会假定失败是罕见的。

原创者们敢为人先,他们很可能会超越他人。对于3000个创业公司的一项研究表明,四分之三的失败是因为他们过早地退缩,其实投资市场还没有准备好去支持他们。风险求职者被吸引,最终成为第一,但他们很容易做出冲动的决定。然而,创业者们都可以根据技术的改进来生产更好的成品。彼得·泰尔(Peter Thiel)写到,“抢先行动只是战术,不是目的。”

还有一个共同的信念,就是创意之泉从青春活力中涌流出来。然而,即使是在意见箱的反馈中也有证据表明,老员工比年轻员工往往会提出更多和更有水平的想法。最有价值的建议往往来自于55岁以上的员工。

群体思维和凝聚力

埃德温·兰德(Edwin Land)最著名的发明是Polaroid照相机。其实,他还负责生产数十亿价值的产品,包括3-D电影眼镜使用的偏光滤光片,甚至为艾森豪威尔(Eisenhower)总统设计U-2间谍飞机,它改变了冷战的进程。Polaroid公司股价下跌,主要是因为决策者未能质疑客户总是希望实体照片的假设。

群体思维是原创性的敌人
人们往往感到有压力而去迎合主流意见。团体迷思也许是一个不恰当的用词,但很长一段时间以来,我们都认为当人们被卷入一个具有凝聚力的群体后便出现群体思维。后来发现,凝聚力和强大文化传统都是致命的。事实证明,凝聚力并不引发群体思维;当然,凝聚力可以令团体做出更好的业务决策。其好处还包括增强彼此间的交流通信和安全互处,即便相互挑战也无妨。

1587年,教宗Sixtus V坚持要在天主教教堂里筛选候选人。他指派一个fidei 即信仰鼓动者去做,并尊重候选人的特性,去挑战依赖奇迹的做法,反对传统册封。信仰鼓动者极力反对主(advocatus)的代言人,因而被称为是魔鬼的代言人。许多年过去了,现在已经是大多数领导者的做法 — 选择一个代表人物以反对大多数人的异议。但是,这样做可能会出错。存在一个持不同政见者的团体比起由主管指派魔鬼代言人往往能对存在的问题提出多过48%的解决方案。

谈及群体思维,还有不好的一面就是他们鼓励解决方案的直接获取。一旦专注于解决问题方案性的文化变为倡导性的文化,它便会阻止质疑。

摇晃着小船往前行,但保持它的稳定

心理学家朱莉·诺琳(Julie Norem)指出,具有挑战性的领导能力往往有两种不同策略。一种是战略性的乐观主义,另一种是防御性的悲观情怀。战略性乐观去预期最好的结局、保持冷静头脑、并设置很高的期望,而悲观者的防守则做最坏的打算、常常感到焦虑并想着可能会出错的事情。许多人认为,最好是一个战略性的乐观主义者,但这其实是不正确的。

诚然,悲观者更具焦虑并缺乏自信,但对他们进行理性分析、口头交谈和摊派创造性任务都需给予战略性的乐观意见。在一项研究中,一组大学生被要求在做重要讲话之前汇报是“我很平静”还是“我很兴奋。”这一句话,平静或兴奋,接下来便显著地改变了他们发言的质量。认为自己情绪兴奋的学生,他们的发言比平静者有高出17%的说服力和15%的坚定信心。

虽然通常原创者采取他们自己最能鼓舞人心的方式来传达某种观念,但也许最另人容易接受的方式还是把这项任务交给那些将要去接受的人们。有研究证实,在领导者描述了某种观念之后就邀请接受者把它带到其生活中去,这能让接受者乐于实行并取得最好的成效。

哈佛大学教授约翰·科特(John Kotter)在研究一些试图实行重大变革的公司时发现,许多组织领导人的第一个错误就没有建立一种紧迫感。超过50% 的领导者都不能说服他们的雇员去明白这些改变是必需的,而且现在就要去实现。你如何设计你的说理方式很重要。当你面对的是一个必然的损失但你不愿意接受时,冒险精神就变得十分重要。一个例子是Merck公司的领导人带来了他们最聪明的高层领导人员一同商量如何把Merck从公司业务中排除出去。这种“杀死公司”的演习是强大的,因为它在公司业务亏损时可以重新把事业挽回。如果你希望人们去冒险,你需要证明会有什么可能的误失存在。如果你想把人们从他们的舒适位置上赶出去,你就需要积极活动去制造不满、沮丧和愤怒情绪,造成他们铁定的失败。

另一个例子是富兰克林·罗斯福(Franklin Roosevelt)总统的著名就职演说。他如实承认、坦率直说,大胆地指出当年经济大萧条已经是水深火热。在此之后,他才转向民众企求帮助。至于马丁·路德·金,他只花了11分钟谈他的梦想。但在此之前,他谈到不可接受的现状和条件。他们两人都是首先建立一种压迫感。当你的承诺还在摇摆不定时,一定要坚守在轨道上,坚信你正在前进。然而,一旦承诺稳固了,最好就去做你应该做但还没有做的工作。

编译|关荣
排版|落落
喜马拉雅|墨西哥海鸥
微信号|lingleijiaoyu2020

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